借力“双百行动”深化市场化改革

从2015年年营业收入84亿元、亏损30多亿元，到2018年年营业收入107亿元，当期盈利近7亿元，在人员不断缩减的情况下，中钨高新管理的资产由业绩大幅亏损转向高速增长只用了3年时间。这是改革的力量，是市场化的魅力。

中钨高新董事长、党委书记李仲泽接受中国证券报记者采访时表示，2018年公司以“双百行动”为契机，抓住“激发微观主体活力、完善市场化体制机制”这一核心，不断深化改革，主要经营指标创历史新高。不仅如此，中钨高新旗下子公司深圳金洲作为细分领域翘楚，已具备问鼎世界冠军的底气。面向未来，李仲泽表示，公司将全面深化改革，坚持建设具有全球竞争力的世界一流钨产业集团的战略目标不动摇。

共享改革成果健全长效激励

在深圳金洲的生产车间里，一排排直径0.1毫米甚至和成年人头发丝相当的极细微钻引人注目，但小小的微钻却可以穿透层层PCB（印制电路板）。PCB作为“电子产品之母”，是承载电子元器件和形成互连的桥梁。

“全球每三部手机中，就有一部在加工中用过深圳金洲的精密微型刀具。”深圳金洲技术中心主任付连宇说道，作为国家（工信部）第一批制造业单项冠军示范企业，目前深圳金洲的PCB微钻铣刀年产能达到3.8亿支，市场占有率已经接近世界第一。

为了夺得世界第一的“宝座”，工人们争分夺秒。“单支微钻加工每节省0.1秒，就能给公司增加几百万元年产值。”现场工作人员说，通过不断优化机器、改善生产流程，每台机器一天的产能从之前的2000支提升到5600支。

工作人员的积极性与改革带来的薪酬制度变化密切相关。2016年8月，中国五矿将中钨高新调整为钨产业发展平台，全面整合旗下涉钨的矿山、冶炼及硬质合金企业，重整完成后，中钨高新拥有直管企业13家，成为目前全球最大的钨资源开发商和钨及硬质合金生产商，管理运营集矿山、冶炼、加工、贸易于一体的完整产业链。

2016年下半年，新成立的中钨高新领导班子提出了“一年改革整理整顿、两年蓄势发力、三年初见成效”的发展思路。2018年，国资委启动“双百行动”，给公司带来试点经验，推进公司混合所有制改革、员工持股、企业制度、薪酬改革等多项工作。

李仲泽指出，改革不可避免会带来利益格局变动，而改革的难点也是在于如何克服由此带来的阻力。中钨高新通过“动增量、带存量”的方式进行超额利润分享，激励每一位员工贡献增量利润，使得改革阻力最小化。

“之前一线职工的年平均收入是三四万元，三年改革下来，一线员工收入将近翻番。广大职工都认识到改革带来的好处，全员支持改革。”李仲泽说。

此外，中钨高新还在试点实施职业经理人制度，建立和完善投资契约化机制，投资项目核心团队依据投资可研报告签署责任状，按照自主及自愿原则缴纳一定的投资绩效金，以方案确定的关键指标集为标准综合评价，兑现奖惩。通过跟投比例与分红相结合、考核与可研报告实践结果做绑定，真正实现“谁做可研报告谁负责”，健全了中长期激励制度。

实行“一企一策” 优化分类考核

李仲泽在分享改革“秘籍”时表示，实行一企一策、优化分类考核也是改革的重要方法。

中钨高新老的工矿企业多，情况复杂。针对这一情况，中钨高新对旗下企业实行差异化考核，如在深圳金洲试点职业经理人制度，提高生产效率；在矿山企业的管理制度则侧重于生产安全及成本管控。

以“双百行动”为契机，中钨高新还推进了“三供一业”社会化移交、“两压一减”及“处僵治困”工作。其中，中钨高新管理范围内的企业，20项“三供一业”全面完成分离移交，9个市政设施、1个市政企业及4个社区管理职能全部完成移交，1个消防机构完成改革，每年可以节省费用数千万元，有效降低了经营成本。

在“两压一减”工作中，将管理层级压缩至3级，法人层级压缩至4级，56家法人企业净压减16家，提前超额完成目标。在僵尸特困企业中，3家破产类企业全部获得法院破产受理，2家改造提升类企业实现大幅扭亏恢复造血功能。

在此基础上，中钨高新以业绩考核为抓手，突出分类考核与对标管理。例如，矿冶端侧重成本考核，加工端侧重利润考核，而矿山引入管理人员人均精矿产量等指标，对标行业先进企业。

此外，为保障一线职工的利益，中钨高新优化工资总额管理机制，建立管理人员与一线员工分离的‘隔板机制’，实现基层员工收入主要与劳动量和劳动效率挂钩、随企业效益的提升稳步提高，而经理层严格按业绩挂钩兑现薪酬。

2018年，在公司业绩总体增长的情况下，所属企业负责人年度薪酬较上年最高增长64%，最低的则有所下降，旗下株硬公司事业部根据业绩不同，员工平均工资最大差距达到30%-40%，事业部负责人年收入最大差距达到30%以上。

李仲泽表示，中钨高新的改革成效与中国五矿放权有莫大关系。结合中国五矿给予的差异化授权，中钨高新实现了“决策清单化”，将核心管控事项压缩至150项，对下属企业层层松绑，并简化优化管理流程，这使得公司的决策能快速跟上市场节奏，及时做出应变。

当然，中钨高新建立相应制度防范风险，即实行“执行台账化”，决策事项形成中钨高新督促任务台账，每月定期跟踪、监督执行情况，形成全过程台账记录，确保决策执行不走样、不走偏。

瞄准高端市场志在世界一流

中钨高新在“双百行动”开始前便着手改革，那么，“双百行动”给改革工作带来哪些变化？“进入‘双百企业’名单后，首先改革进程不断加速、加深，第二是改革方向和政策更明确，第三是授权放权更充分。”李仲泽如是说。

2015年，钨资产同管理口径营业收入仅84亿元，且大幅亏损。2016年8月，新领导班子上任，开启了中钨高新的改革征程。次年，中钨高新实现营业收入95.11亿元，当期经营利润总额0.5亿元，成功扭亏为盈。2018年，中钨高新以“双百行动”为契机，抓住“激发微观主体活力、完善市场化体制机制”这一核心，不断深化改革。当年公司实现营业收入107.43亿元，同比增长18.1%，当期经营利润总额6.96亿元，同比增长62.8%。

其中，钨精矿产量、硬质合金总产量世界第一，IT工具产量及市场占有率国内第一、世界第二，数控刀片、轧辊、精密零件产量国内第一，棒材、仲钨酸铵产量国内第二。

改革成效除了实现业绩增长外，还体现在通过科技进步，解决“卡脖子”和“补短板”问题。中钨高新充分利用旗下的4个国家级科技创新平台和国家重点实验室，加大研发投入和对科技研发人员的激励。

“科研人员在金洲的地位很高，金洲的激励措施也是向技术人员倾斜的。”付连宇说道，为了激励研发，金洲设置了创新提成奖，即按照研发新品种的销售收入和利润的一定比例，奖励给研发团队。

重视研发、注重产品质量形成的优势，在市场不景气时愈发凸显。今年上半年在主要竞争对手产量、销售收入下降超过10%的情况下，深圳金洲产销量、销售收入和利润均实现了逆势增长。

基于这一经验，李仲泽提出了对于行业未来发展的判断：“近20年，世界硬质合金工业每年都以6%左右的速度在增长，未来真正能在这种市场中发展进步的，一定是高技术企业。”

“如果把硬质合金工业比喻成皇冠，那么金属切削刀具就是这个皇冠上最璀璨的明珠。但是当前中国高端金属切削刀具市场，百分之八九十是国外品牌，我们的市场市占率接近10%。当前，中钨高新正在通过加大科研投入、强化科研体制机制创新，全力推动科技进步，高附加值产品占比不断提高，科技创新、产品创新成效明显。未来，我们有责任也有信心进一步拓展高端市场，真正做到‘高精尖’，解决中国高端金属加工工具被‘卡脖子’的问题。”李仲泽表示。

另外，李仲泽指出，中钨高新将加速整合，降成本、增效益、调结构，不断提高企业的市场竞争力。在国内第一的基础上，进一步提升企业在国际市场上的影响力和话语权。希望在未来3-5年内实现200亿元营业收入，跻身世界钨产业一流阵营。